《訂閱經濟》企業進行數位轉型的最強商業模式

INSIDE這次專訪了Zuora的產品總監Robert Lin與業務經理Chih-Hsuan Wu,請他們談談訂閱經濟會如何改變各個產業,以及企業又該如何進行數位轉型。
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Zuora的產品總監Robert Lin(左)與業務經理Chih-Hsuan Wu(右)
Zuora的產品總監Robert Lin(左)與業務經理Chih-Hsuan Wu(右)
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INSIDE這次專訪了Zuora的產品總監Robert Lin與業務經理Chih-Hsuan Wu,請他們談談訂閱經濟會如何改變各個產業,以及企業又該如何進行數位轉型。Zuora(祖睿)是一家專門提供訂閱管理服務的SaaS(Software as a Service)公司,其執行長左軒霆的著作《訂閱經濟》最近由天下雜誌出版。

訂閱經濟:宣告所有權的結束

什麼是訂閱經濟呢?簡單來說,過去對於音樂的需求,你可能是買下一片CD,但是現在你可能是訂閱Spotify。以前你付費買到的是所有權,現在你買到的是使用權,以前企業提供的是產品,現在企業提供的是服務。

為什麼消費者會想要從「擁有」產品轉變成「使用」服務呢?Spotify 或是 Netflix 如果沒有持續訂閱,你就什麼都享受不到了。這就很像是買房的觀念,大多數人會覺得租房只是一直付租金給房東,所以寧可自己買房繳房貸,最後自己還能擁有一間房子。

但 Robert Lin 就提到,其實「所有權」的概念雖然深植人心,不過只要消費者享受到更好的體驗,就會著迷於更好的服務,那麼取得「使用權」也已經夠好了。以音樂來講,買CD雖然擁有所有權,但是只能聽到10首歌,訂閱串流音樂則可以有接近聽不完的歌,而且隨時隨地都可以透過網路使用,這樣的體驗其實是遠遠優於CD,因此在商業上反而更為成功,也讓音樂產業的營收開始回升。

數位轉型:以消費者為中心的思維模式

其實所有的企業都在轉型,連蘋果都從銷售iPhone的商業模式努力轉型成提供訂閱服務,更別提轉型得相當成功的Adobe的Creative Cloud和Microsoft的Office 365。但是軟體公司或網路公司的輕資產轉型成訂閱制看起來就只是「收費」模式的簡單轉變,為什麼連鐵路、航空等重資產的產業也正在轉型成訂閱制呢?

Robert Lin提到,其實無論是輕資產或是重資產的企業,轉型成訂閱制的關鍵並不是企業本身的特性,而是思維模式。訂閱制想要成功,重點就是要提供消費者想要的體驗,也就是以消費者的需求為目標,先了解市場上到底消費者想要什麼,而不是設計或製造出產品之後才去努力找消費者,這是思維模式的徹底翻轉。

另一個挑戰則是提供更客製化的服務,如果你銷售的是大眾化的商品,無論去Walmart的實體通路或是Amazon的線上購物都能輕易取得,但是對消費者來講你並沒有創造出價值,因為到處都有、全部都一樣。但是這也意味著訂閱經濟提供了一個大量的創業機會!

下一個取代Amazon的公司,將是提供客製化訂閱服務

目前做得很成功的一些訂閱服務,其實都提供了非常客製化的體驗,你無法在其他地方取得,就只能持續訂閱,像是根據你的體況與需求客製化調整、定期送達的保健食品訂閱,根據你出席場合的需求與市場流行趨勢而持續寄送時尚服裝給你的衣著訂閱,或是飛利浦過去只賣電動牙刷,現在則是讓你可以訂閱「口腔健康促進專案」,除了定期寄新的刷頭給你,還會讓你知道你的潔牙習慣該怎麼改進,因為你要的不是電動牙刷,而是健康的口腔。

Chih-Hsuan Wu表示,找出消費者最深層的需求,才能提供最精準的服務,那些只想賣大眾化產品的公司,將會越來越難存活下去,因為沒辦法創造出更高的價值,也會面對到更強烈的競爭。

為何Zara快時尚會逐漸沒落?其實就是因為一來無法提供消費者需要的價值,二來不知道到底什麼會暢銷。假設Zara轉型為訂閱制,透過訂閱的機制除了可以對消費者有更深入的互動,對消費者更了解,進而提供消費者更好的體驗,生產更精準的客製化商品,生產成本也會降低,兩個問題都可以因此而解決。

再舉一個實際的例子,芬達樂器公司(Fender Musical Instruments Corporation)是知名的吉他與音箱製造商,這樣的企業在面臨低潮的時候,該如何轉型呢?芬達樂器的做法是提供線上教學,不是訂閱吉他,而是訂閱一個成為音樂家的夢想。當你有機會成為越來越厲害的吉他手,自然也會持續跟芬達樂器購買越來越高級的吉他。

轉型的一開始會很痛,但是最終的成果很美好

回到Adobe的例子,過去Adobe賣的是一套一套的軟體,其實相當不錯,因為售價高,所以推出新版的時候,賣出軟體就有大量現金入袋,但是轉型成訂閱制的過程中,一開始營收會大幅下滑,因為從一套軟體幾萬元銷售變成每個月幾百元的訂閱,而且更慘的是成本會大幅上升,因為你必須持續提供更新,也要教育市場。但是經過幾季之後,會漸漸變成非常穩定的營收成長,同時成本也會持續下降,於是營收與成本兩條曲線會形成「魚形」。

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“Fish Model” as explained by Tien Tzuo to Stanford GSB

轉型成功之後,華爾街會非常喜歡,原因是轉型成訂閱所提供的是服務而非產品,消費者對於訂價會重新認知,而企業提供的價值將會更無可取代,因此毛利率可以輕易拉高,且現金收入無論是實際數字或是成長率都非常穩定,財務上很好預測,對投資人而言就減少了不確定性。

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Adobe歷年的每股盈餘(來源:CNBC)

延伸閱讀:對轉向訂閱服務制的Adobe來說... 四年來的漲幅是六倍!

不僅如此,轉型成訂閱制的過程中,必須要持續透過Sensor或Server記錄所有的資料,確保自己更了解消費者,才能持續迭代,提供更符合消費者需求的服務,所以產品本身也會越來越客製化、越來越精準解決消費者的問題。因此,企業也就有機會可以提供更高價值的進階訂閱服務。

接下來物聯網趨勢會影響中小型製造業,所有的東西都要聯網和收集資料,除了賣產品還要提供服務,例如可以預測什麼時候該維修,可以更安全或降低營運成本

這就是透過訂閱的商業模式,成功實現數位轉型的過程。

訂閱制的企業,財務上只要關注三個指標

Robert Lin提到,其實訂閱制企業的財報解讀與預估會變得很簡單,首先要看的是年度經常性收入以及成長率,只要持續成長就沒問題了,而且通常就是一打開門做生意,就馬上可以知道會有多少錢進來,所有做訂閱制的企業都會很安心,解決了許多財務上的風險。

第二個要看的是流失率,只要不超過5% 大概也都沒什麼問題,當然如果成長率遠大於流失率,那更理想,但是流失率還是不能太高,因為那代表提供服務無法持續讓消費者滿意。

可能很多人會認為有些服務適合租賃模式,有些服務適合訂閱模式。但最終的關鍵仍然是消費者的深層需求是什麼,像是你可能以為露營車適合的是租賃模式,但是這仍然是過去以產品為中心的思維模式,如果你能轉換成以客戶為中心的思維模式,就會發現其實消費者的需求是「不同的情況下有不同的交通需求」,那麼就可以提供平時上下班有省油又安全的小轎車、假日出遊可以提供露營車或越野車,要記得消費者需要的不是商品而是最終的成果。當你掌握真正的深層需求,生意就可以做得長長久久。訂閱經濟的根本原理就是在建立可持續的互動關係,頻率並不是重點。

所以,最後一個要看的是客戶的終身價值(LTV,Lifetime Value)能不能持續成長?Chih-Hsuan Wu就提到,某些高黏著度的遊戲,其實玩家是會持續消費的,LTV就會持續成長,這就是很棒的訂閱服務。

數位轉型過程中該做的三件事

首先要找到願意訂閱的客戶,要知道客戶最終想要的是什麼樣的結果,而不是你可以賣什麼產品給他。不建議一開始就認為自己要做「大眾」市場,對於客戶的選擇可以有兩個方向,一個是跟自己比較像的族群,另一個是很容易了解訂閱制度的族群,溝通和教育成本都會比較低。

第二步是打造出好的體驗讓消費者願意留下來,所以訂閱和使用上要很容易、要能讓消費者印象深刻、要能讓消費者想要繼續再用。

第三步則是要持續成長,可以讓訂戶持續升級、讓訂戶幫你口碑行銷。最終,你的服務要提供長期且持久性的價值,要認知到只有更好沒有最好,持續迭代改進。

核稿編輯:Chris

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