【Wired 硬塞】他本來想要一家獨角獸...但得到了一間「永續企業」

Gumroad 創辦人 Sahil Lavingia 破除了矽谷對獨角獸的盲目崇拜,走出了一條自己的路。
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Photo Credit: Reuters/ 達志影像
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原文來自 Wired《He Wanted a Unicorn. He Got ... a Sustainable Business》,作者 Klint Finley。 台灣康泰納仕集團授權提供。本文由譯者 Zoe Teng 翻譯並經 INSIDE 編審。

2012 年,Sahil Lavingia 發表了他計畫寫的新書《創建一家億萬公司(Building A Billion Dollar Company)》的第一章。當時他只有 19 歲,還沒有創建億萬美元公司的經驗;只是在他往後的人生裡,這個經驗也沒有發生。

在當年,這個充滿理想的書名似乎不像是難以企及的目標。他的電子商務新創 Gumroad 由創投公司 Kleiner Perkins 領投,募得高達 700 萬美元資金。「我覺得我的自我(ego)有問題,」現已 27 歲的 Lavingia 承認,「希望我有務實面對自己的機會,那時候是覺得如果成功了,我希望它可以留下一些成就。」

但事情並沒有如 Lavingia 和創投所希望的那樣發展。Gumroad 這個提供創意工作者銷售電子書、插畫等產品的線上工具,在第一年拿出 10 倍成長的好成績,但 2014 年後成長速度就回縮起來。Lavingia 說,目前公司每年成長率約為 40%,去年年收為 5 百萬美元、淨利 $195,554 美元。其實狀態不差,但也沒有好到會讓 Jeff Bezos (亞馬遜創辦人)睡不著的程度。

在矽谷,單單只是永續經營的企業還只能算是失敗。新創培育公司 Y Combinator 的創辦人 Paul Graham 曾寫著,新創與小公司的區別在於新創是以用極快的速度發展為大型企業為目標而設計。

由於大部分新創最後都會失敗,創投公司依賴的是那些最後會上市或至少可以賣到十億美元的公司。創投公司 Trinity Ventures 合夥人 Karan Mehandru 說,甚至較小的創投公司(如他自己的公司)都會鼓勵創業者把「以十億美元的價格出售公司」當作目標。

大部分的新創創辦人,特別是像 Lavingia 這種特別嚮往創建億萬美元公司的,在他們了解自己的公司不可能長成矽谷所期望的模樣後,他們會賣掉或解散公司,然後繼續追逐自己下一個高上大的想法。但現在 Lavingia 還是守著 Gumroad,證明有時貫徹一個想法也許是更好的選擇,就算這個想法不值十億美元。

高度期待

說到他個人的問題,Lavingia 認為大部分可以歸因於青少年時除了「淨值」沒有其他衡量成功指標。他在美國出生、新加坡長大,兒時偶像是比爾·蓋茲。「我不認為世界上最有錢的人成為我的英雄是一個巧合,」Lavingia 解釋,「他就是美國夢和科技的縮影。」

高中時期,Lavingia 學會寫程式,並在 2009 年移居美國、進入南加州大學(University of Southern California)攻讀電腦科學。他利用空閒時間為 Pinterest、Turntable(音樂串流新創)等公司寫手機 app,後來因此獲得一份 Pinterest 的工作,當時 Pinterest 正開始受到主流注意。

2011 年春天的一個週五,Lavingia 設計了一個手機 app 的圖示,但他的 app 最後沒有完成,所以他決定出售這個圖示設計。只是,他不知道怎麼銷售這個數位檔案才是最好的。他可以建一些免費的開放原始碼購物車系統,但只賣一項商品也未免太費事了。像 eBay 或 Etsy 這些網站又都是為銷售實體商品而設計。他真正想要的,是一種像 Apple App Store 的平台,但商品可以是任何檔案 - 他只要把想賣的檔案上傳、設定價格、在社群網路分享商品連結,然後讓其他人去處理信用卡付款流程就好。在他發現其他人也一樣想要這種服務後,就利用週末的時間寫出第一版的 Gumroad,然後把連結貼到程式設計師的 Hangout 社群 Hacker News。

「我當時覺得 Sahil 可以創造出完美的大型企業。」- SETH GOLDSTEIN, GUMROAD 投資者

Lavingia 是對的,確實有好幾千人想要 Gumroad 所提供的服務,他們也帶著自己要賣的遊戲、電子書、字型、藝術圖庫、播客和其他數位產品湧進這個網站,部分人甚至販售雜誌等實體商品。

Lavingia 說當時馬上開始有投資者聯絡他,包刮 Collaborative Fund 的 Craig Shapiro 和 Turntable 創辦人 Seth Goldstein。吸引投資者的部份原因是 Lavingia 的個人特質;Goldstein 對與他合作 Turntable app 經驗印象深刻。「這個人不只技術很強,而且感覺為人和善、有同理心,」Goldstein 說,「你知道,就是左右腦都很發達的那種人。」

Goldstein 也相信 Gumroad 有很大的潛力;在 2011 年,創意工作者只有幾種方法可以銷售數位商品。當時 Patreon 還沒有出現、支付新創 Stripe 還在開發階段,處理支付款項並不是件容易的事。雖然已經有幾個專業化的網站,像是音樂平台 Bandcamp 之類的,但 Goldstein 看到的是打進一般商務市場的機會。「我當時覺得 Sahil 可以創造出完美的大型企業,」他說。

使用者也認同 Gumroad 的價值。Gumroad 不僅幫你處理信用卡付款,還代收銷售稅、負責客服;每次成交收取 25分美元及商品定價 10% 的費用,並按月以支票形式將收入寄給賣家。 

Adam Wathan 以出售電腦程式設計課程維生,在試過用個人網站的客製化軟體行銷後,他轉而使用 Gumroad。雖然繳給平台的費用削減了部份收入,但他很快就認為這是值得的。「 Gumroad 作為一個紀錄商戶(merchant of record),當有人購買商品時,他們是向 Gumroad 購買,而不是向我購買,」Wathan 解釋道。

「當時公司瘋狂地成長,我們以為之後每年都會一樣。」- SAHIL LAVINGIA, GUMROAD 創辦人與執行長

於是公司開始快速成長,大多拜口耳相傳之賜( Wathan 也是因為在 Gumroad 上買過東西才開始當賣家,)且專注耕耘某些利基市場。Max Ulichney 是一名藝術家,他銷售的商品是數位插畫軟體 Procreate 的客製化筆刷,「 Gumroad 一直都讓人感覺是一個買賣筆刷的好地方,當我準備好開始賣自己的商品時,就覺得它是很自然的選擇,」Ulichney 說。

相較之下,投資者的想法就沒那麼樂觀了。他們想看到的是每月 20% 的成長率,Lavingia 說。他在開始討論第二輪資金時發現自己陷入困境。「我很快發現創投其實沒有特別看好我的公司,」他說,「我那時候很驚訝,但其實沒什麼好驚訝的,那也是我開始考慮裁員的時候。」

他的投資者告訴他應該要解散公司,「他們說:『你的時間比公司更值錢,把它結束掉、重新開始,我們會給你更多錢去做這件事,』」Lavingia 告訴 WIRED。

然而,Lavingia 認為他對 Gumroad 的賣家有責任。「當時我們每個月處理的款項高達 250 萬美元,這些創意工作者要靠這些錢付房租、學生或房屋貸款,我覺得告訴他們『嗨,因為我想試試看做點別的,這張你們每個月拿來付房租的支票以後就不寄給你們了』這樣是錯的。」

衡量成功

於是,Lavingia 選擇嘗試「永續性」而非創投式的發展。2015 年,他資遣了公司全部五名員工,在 2016 年中,Gumroad 變成一家由單人運營的公司。雖然收益不高,Lavingia 至少還養的起自己;只是,他覺得這是一種失敗。在矽谷,一家獲利僅足以養活創辦人的公司被稱為「生活風格企業(lifestyle business)。」資遣員工後,有一陣子他試著讓公司回到可以吸引創投資金的急速發展模式,但最後還是必須承認 Gumroad 永遠不會成為一家億萬美元公司。

2016 年,Lavingia 發現自己可以從任何地方維持 Gumroad 的營運,於是從灣區(Bay Area)移居到猶他州的普若佛(Provo, Utah)。目前 Lavingia 定居奧勒岡州的波特蘭(Portland, Oregon),他表示和矽谷保持距離讓他獲得新的企業觀點。

從前,Lavingia 只有達到十億美元這個目標,但現在他有衡量成功的其他方法,像是公司寄給創意工作者的百萬美元。現在的 Gumroad 團隊包含兼職共有 15 名員工,他希望公司能一直維持小而永續的狀態。

而那本《創建一家億萬公司》,他只寫了幾章就停筆了。現在他回到創辦、營運一家公司的基礎和實際工作;就在去年,他直播了一場董事會會議,有 100 人左右即時收看、外加之後看錄影的 4,000 人。他也在 Medium 發表一篇 3000 字的文章分享他的 Gumroad 經驗。

Lavingia 也了解到,其他使用創投資金的創業者不一定有辦法走他走的這條路。Gumroad 最大的投資者把他們的持股以 $1 美元賣回給 Lavingia,因為他們不想再繼續處理委任董事會成員的事務,對他們自己的稅務也較為有利。

其實,最好作法應該是一開始就不拿創投資金。「考慮到大部分小型公司的下場,95% 的公司不會也不應該使用創投資金,」Trinity Ventures 的 Mehandru 表示,「但如果你想建立的是一家大型公司,上了這台跑步機以後就很難下來了。」

責任編輯:Chris



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