為何共同創辦人能「2013 年後基本不工作」?創業者的用人觀出了什麼問題?

對於圍觀的創業者來說,除了調侃、吐槽、站隊之外,更要長個記性,避免類似的事情在自己身上上演:你可能會是那個CTO,也可能會是那個CEO,或某個早期員工,總有類似問題等著你。
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▲創業者到底該用什麼心態看待自己的創業夥伴?
▲創業者到底該用什麼心態看待自己的創業夥伴?
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本文來自合作媒體 虎嗅網 ,作者羅超,INSIDE 授權轉載。

昨天有一篇《就算老公一毛錢股份都沒拿到,在我心裡,他依然是最牛逼的創業者》迅速在中國科技與網路圈發酵,她從一個創業者妻子的角度,講述了丈夫在某家創業公司拼搏時所經歷的事情,同時,他們的生活和家庭也伴隨著丈夫的創業歷程而不斷發生著改變。

INSIDE 選了合作媒體中與這起事件有關的三篇文章,幫助大家從創業者伴侶、創業者老闆、以及創業者本身的角度怎麼避免這樣的事情。這篇為第三篇,創業者到底該怎麼看待跟你一起走上艱辛創業路的共同創辦人夥伴?自己又該抱持什麼心態?不只是股權,就連「共同創辦人」的名稱都是一大學問。

文中許多用語與場景皆為中國用法,為呈現原汁原味,讓讀者瞭解中國的互聯網產業發展,本文不刻意編輯為台灣用語。

一位妻子為了創業 7 年的丈夫遭遇股權不公而撰寫的一篇微信文章,閱讀量 10 萬+。文章中這位妻子表示,其丈夫是某遊戲公司的 2 號員工,一起創業七年,辛勤付出,只拿低於市場水平的薪資,除了在 2014 年底拿到 100 萬(多方證實應該是 200 萬)分紅之外,並無任何股份,在公司上市之前與 CEO 談判股份時鬧翻,最終只能離開公司重新求職。或許是出於對這位聯合創始人淒慘遭遇的同情,已有超過 8000 名讀者對文章進行贊賞。

圍觀者則從不同角度發表看法,並且很快迎來了似曾相似的劇情反轉。然而由於那位 CEO 遲遲未正式回應、以及部分爆料者和自媒體添亂,真相卻撲朔迷離。不過,這並未阻擋人們紛紛在朋友圈站隊,就此事發表不同看法——這已經成為微信刷屏事件的典型發展路徑了。

這就是 2017 年初上演的「逼走七年聯創」事件。

在掀起「逼走七年聯創」事件的那篇文章中,作者表示其老公準備再求職,曾經最想做的是在線教育,「他說這一定是未來最有前景的行業。」,在看到這篇文章之後,不少在線教育公司已主動向其老公伸出了橄欖枝,其中就包括我好友,陳李江和王慶苑,陳李江是耶魯大學的計算機博士,在人工智能方面有深厚的積累;王慶苑是耶魯大學 MBA 碩士,在梅賽德斯-奔馳、波士頓咨詢有 8 年企業管理經驗,對於此事我與兩位學霸交流了看法。

與一些文章站在 CTO 的角度來談聯合創始人如何被坑不同,我們更多是站在創始人和創業公司角度來談,如何避免類似的兩敗俱傷事件再次上演。

股權糾紛頻發終極原因是人才觀

每隔一段事件,微信就會上演刷屏事件,然而這件事情刷爆朋友圈還是讓我倍感蹊蹺,畢竟,股權糾紛在創業圈爆發已經不是一次兩次。最慘是真功夫股權爭奪戰最終導致創始人踉蹌入獄,而因為股權問題而散貨、撕逼的更是不勝枚舉,互聯網圈就有「泡面吧」「西少爺」等案例,自媒體圈則有「首席娛樂官」的股權糾紛案,以及「小道消息」運營者馮大輝與丁香園之間的股權糾紛,將「這不是第一次,也不是最後一次」放在下一次股權糾紛事件的評論中也不會過時。並且有理由相信,還有許多股權糾紛發生只不過並未被公之於眾。

為什麼股權糾紛成了創業圈繞不過的坎?「她的老公為什麼不在當初跟 CEO 簽一個書面協議」、「她的老公為什麼不通過法律途徑解決問題」、「公司股權機制設計不合理,應該這樣設計」……創業者看過幾千篇關於股權的文章,翻遍了知乎所有與股權相關的問題,每天都泡在內容豐富的創業媒體上,卻依然無法避免股權糾紛案的上演。道理大家都懂,然而問題卻並不是出在不懂道理上。

在陳李江看來,創業圈不斷爆發股權糾紛最核心的原因,並不能簡單地歸納為創業者法律意識淡漠、股權分配機制不合理、創始人人品有問題,這些問題要麼在操作層面就可以被解決,要麼根本無法解決比如創始人的價值觀問題。中國創業圈股權糾紛頻發的關鍵是創業團隊人才觀的缺失或者不完善。阿凡題 2013 年創立,有 4 名聯合創始人,大部分員工持有期權,先後獲得梅花天使、卓越、騰訊、深創投投資,至今並未出現過股權期權糾紛,核心在於團隊一開始就很注重「人才觀」三個字。

「老公股權案」體現出的人才觀問題

1、聯合創始人的稱號不能輕易給

創業第一步就是找合伙人。找聯合創始人就跟找老婆一樣,是對其能力、人品和性格的準確判斷。許多創業者犯的錯誤是,將選擇合伙人與招聘員工或者高管混為一談,後者通過一兩次面試、試用期、績效考核和期權分配等方式可以賭一把,但聯合創始人根本賭不起。因此一定要花足夠多的時間去瞭解建立信任,或者通過挑選共事多年同事、同窗多年同學,基於已有信任做出判斷,阿凡題的四個聯合創始人就是基於校友、朋友或師兄弟關係而搭建,創業之前已經有多年的交情,之間有非常深的信任和默契。

如果認為某人能力不夠,如果認為某人能力大概率在半年、一年後無法跟上公司發展,就不應該給予其聯合創始人的 title,或者用聯合創始人的潛在待遇去吸引對方,否則最後一定會面臨過河拆橋的問題,雙方都很傷。聯合創始人一定是可以長期共事下去的人,寧可冒著錯失優秀人才的風險也不能去賭,創業公司特別需要人才、招人特別難,但也更應該堅持最初的原則和底線,避免後患。

那位 CEO 的第一個錯誤在於,其挑選韓冬輝為 CTO,在其創業多年之後才認為其「能力一般」,在 2014 年底分紅之後「工作態度上也開始出現轉變」,這距離創業已有 4 年之久,由此可見那位 CEO 對其前任 CTO 的能力缺乏一個準確的判斷,最終導致雙方在股權上的預期出現偏差。

2、明確了就不能拖泥帶水

如果明確了某人為聯合創始人,具體股權比例、分配方式、退出機制,就要清晰化,切忌拖延。因為隨著時間推移,公司可能會走上正軌,「蛋糕變大」之後難免會激發人的私心,而每個成員都可能會高估自己對項目的貢獻,最終很可能會因「分贓不均」而談不下來,而正如大多數被拖延的問題一樣,越到後面越難解決,且成本越高。

盡早明確之後,不論是口頭協議還是法律協議,都必須白紙黑之寫下來,形成書面契約,雙方簽字。只有通過這種方式才能與人性弱點抗爭。當然,如果你特別信任對方,願意賭一把不明確也沒所謂,雷軍曾透露,黎萬強到小米時拿多少工資、分多少股份都不知道,但他們是十年同事,還有,對於黎萬強來說,對面是早已實現財富自由、多次連環創業成功、締造了大量明星公司的雷軍。

那位 CEO 犯的第二個錯誤在於拖延。

陳羽翔向雷帝觸網回應稱,「公司期權池一直存在,但存在一個分配的機制。只是早期員工、核心員工之間如何進行分配的機制還沒有定下來。延後決策,期權池先由 CEO 代持。」其還透露,在該文發佈前,韓冬輝與其進行了一天的洽談,並要求當天落實股權分配比例。但過程中由於股權分配涉及多人利益,在一天內無法敲定。於是他憤然離席。陳直言,在韓冬輝談判的第二天,內部關於股權分配的討論還在繼續。

從這一段不難發現,那位 CEO 犯了「拖延」的錯誤,還明確「延後決策」,對於聯合創始人來說,這是一個拖延了七年的決定。這位 CTO 的妻子不發佈對應文章,會很快有結果嗎?正如前文所言:股權問題拖延解決,只會更難解決,甚至無法解決。

3、如果中途有人下船了?

聯合創始人中間退出怎麼辦?事實上,中間是哪裡都很難界定,上市之前可能少一點,但上市之後,BAT 都有過聯合創始人離職,但不同退出設計最終效果也大相徑庭。對於這個問題,阿凡題都未來得及考慮,創始團隊堅信這種情況不會發生。然而在離婚率都居高不下的今天,創業團隊中有人離去實屬正常現象,有可能是因為發現能力跟不上公司發展而離去,也可能是反過來去外面尋求更好的發展,還有可能是別的原因主動或被動地離開。

正是因為此,包括雷軍在內的大佬均強調「退出機制」,雷軍建議創業者股份要落實一定要做滿四年,才能拿到合伙人的股份,否則就談僱員的報酬。「創業之前一定要談好退出機制,要不談好,最後真正傷害的是你的事業。如果乾了半年一年不合適,我們至少可以談補償,不用談怎麼買回他的股份。」那位 CEO 或許並未考慮這一點,創業過程中認為對方能力「一般」,或者在分紅之後認為其「不怎麼乾活」並不是不給股份的藉口,畢竟人家已經乾了好多年,這位 CEO 並未讓 CTO 下船,而是讓他在船上呆著,忍受著不愉快的相處,這對大家都不好。

4、與成員溝通是 CEO 的義務。

那位 CEO 還有一個錯誤是,缺乏與團隊成員尤其是聯合創始人的充分溝通和有效溝通。比如在註冊另外一家公司進行股權變更時,雖然 CTO 僅僅是董事而不是股東但也應該進行信息披露。在 2014 年分紅之後發現 CTO 態度轉變「不乾活」這樣的現象,應該積極溝通找原因,因為不乾活的原因可能有很多。如果發現對方真不想乾了或者有別的想法,可以請其下船離開,大家好聚好散——或許是因為退出機制的欠缺,這一步也很難執行,但至少還是要充分溝通。在展程 CEO 最新回應中,其表示確實有跟其就此溝通,但卻並未進行賞罰,這種溝通顯然是無效的。

創業公司如何建立完善的人才觀?

王慶苑認為,創業公司可以沒有 HR 部門,但從創業第一天開始都要有自己的人才觀,並且不斷完善優化它,比如阿凡題現在就有一套招人文化以及理念,他們自己定下的目標是每三個月招一個比自己優秀的人,甚至鼓勵核心員工到一定階段要給自己招一個老闆。而要建立自己的人才觀,可以從以下幾個方面入手:

1、踩坑之後的教訓。就是走過彎路、交過學費之後不斷完善團隊的人才觀。當然,看別人走的彎路,比如類似於「老公股權門」這樣的糾紛,同樣可以吸取教訓。

2、創始人之間不斷碰撞。一定要達成共識,形成用人文化。在這一點上,雷軍也有類似的看法,其認為「溝通的時候要統一價值觀,統一語言,大家共同遵守一個共同的邏輯,可以減少很多的糾紛。」

3、利用第三方智囊,比如天使投資人、成功企業家、顧問等等,過來人、旁觀者或者專業人士提供建議,甚至還可嘗試第三方專業服務,隨著萬眾創業的熱潮這類服務越來越多。

4、關鍵還是要靠創始人自身。創業公司的一切問題都是創始人的問題。在人才觀賞,創始人可利用但不能依賴第三方幫助,只能將第三方咨詢建議當學習機會。核心創始人最初是產品、市場、技術某個領域的專家,但創業到後面一定是是通才,學習能力非常重要。

從微信誕生以來,爆發過不少微信維權事件,然而卻沒有過通過微信成功解決股權糾紛的案例,這對雙方都不好,解決不了任何問題卻讓彼此進入「互相傷害」模式。雷軍說,「創業這檔事,在中國還沒有搞的特別透徹,有點像過家家。」對於圍觀的創業者來說,除了調侃、吐槽、站隊之外,更要長個記性,避免類似的事情在自己身上上演:你可能會是那個 CTO,也可能會是那個 CEO,或者某個早期員工,相信我,總有類似問題等著你。



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