Advertising Week Asia 實戰筆記:傳產如何品牌再造?網路公司又該怎麼擴張?

一個是品牌瘦身計畫-從多產業線濃縮後找到市場定位,一個是多角化-從通訊軟體起家嗅聞趨勢而蠶食鯨吞網絡市場,今天我們就來談談兩種截然不同的品牌策略,如何帶給我們更多省思。
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原標題為《低級頭 BD 出差觀察筆記-東京 2017 ADVERTISING WEEK ASIA(II)》。作者 Ann Chen 陳俞安,曾任職 cacaFly 聖洋科技,擔任媒體企劃主任,現為雪豹科技國際廣告商務拓展經理,協助亞太市場的開發策略與趨勢分析。喜歡瘋狂探索世界,在居住荷蘭半年期間深度走跳歐洲 15 國,熱愛工作但享受生活的典型摩羯座。

5 月 29 日,我來到東京六本木中城(Midtown)參加 Advertising Week Asia 的開幕酒會,這是個為期四天的廣告界盛事,聚集了不僅是全亞洲,甚至是美國矽谷和歐洲的廣告人、整合行銷人和科技人,累計超過 12 場 Keynotes、 58 場 Seminar、17 個小型 workshop 和 6 場聚會活動。

繼上一次的開場和展場介紹後,觀察筆記將融合彙整講座的精華,分成三大主題來探討 2016-2017 數位行銷市場的趨勢和分析。

這次活動中 Subaru 速霸陸汽車談到品牌再造與產品線的取捨對於整體營業收入的影響和市場形象,騰訊科技也發表了如何從基礎的 Hero Product(當紅產品)出發,逐步擴展事業版圖吃下半壁江山的策略。

一個是品牌瘦身計畫-從多產業線濃縮後找到市場定位,一個是多角化-從通訊軟體起家嗅聞趨勢而蠶食鯨吞網絡市場,今天我們就來談談兩種截然不同的品牌策略,如何帶給我們更多省思。

 

以往當我們談到品牌行銷,需要先從 STP 和行銷 4P 開始講起。(大學念商院的朋友可以先跳過這一段去吃個宵夜)

當我們要進入市場或者已經在市場中需要調整策略時,會先做市場區隔(Segmentation),分析市場上的需求有哪些,每種需求對應哪些消費族群。

然後是選擇目標市場(Targeting),根據品牌的優勢、創業目的和大環境的方向來選擇要耕耘的目標族群,決定產品要賣給誰。

最後就是產品定位(Positioning)藉由分析目標市場的需求、特性再加上品牌本身的資源,讓產品或者服務有一個明顯突出的特色和優點、銷售亮點,能夠打動主要客群的心,並且在市場上成為獨特、有聲量和市場份額的品牌。

有了 STP 的架構後,還需要結合 4P-價格(price),產品(product),促銷(promotion)和通路(place)來延伸發展出最佳行銷策略。

白話文教學到這邊結束,我們要開始講 Subaru 囉!

 

Subaru 的品牌再造與產品線取捨

2017 年 4 月 1 日,不是愚人節的玩笑,日本富士重工(Fuji Heavy Industries)正式改名為「株式會社 SUBARU」(SUBARU Corporation)。

身為認識汽車品牌屈指可數的職業女性,在速霸陸社長吉永泰之開始講古之前,壓根沒有聽過『日本富士重工』。其實後來聽完演講我想,這不就很簡單地反應了日本富士重工(速霸陸原集團名稱)的一連串品牌重塑原因嗎?

你可能跟我一樣沒聽過富士重工,但對於 Subaru 這個英文名字,或者速霸陸、斯巴魯等等中文譯名有印象,至少,知道這是一個汽車品牌。

簡單用一小段話來交代 Subaru 集團的前世今生(清喉嚨):

1940 二戰年代日本最大的飛機製造商『中島飛行機株式會社』其實就是 Subaru 前身,日本人戰敗後,屬於『軍武供應商』的中島當然也就被迫解散(原地喊薩!)創始人也被關起來,被禁止製造飛機的公司只好重組為富士重工,往機車引擎開始試圖維持盈利,為求生存更 發展出航太設備、巴士、汽車、風力發電、發動機、工業建設等等各種能使用引擎的事業體。

問題來了!這麼多條產品線其實讓富士重工無法專心發展任何一個事業體,而剛好旗下 Subaru 汽車的名聲漸漸蓋過富士重工,因此他們決心讓渡其他事業體,只留下航太和汽車這兩大評估起來最能盈利和有特色優勢的項目。

這是 Subaru 的第一種瘦身。

有點像是從 90 公斤減肥到 70 公斤,稍微狠下心就能快速看到效果。

速霸陸第一步做的瘦身計畫:事業選擇的集中

Subaru 的品牌重塑(瘦身)計畫整體而言分成三個大方向:

  1. 選擇和集中
  2. 打造差異化
  3. 提供與提升附加價值

選擇和集中:

就包含了剛剛說的主要業務項目的集中,和不應該分散企業資源的產品勇敢說分手。

因為還是不夠瘦, Subaru 接下來的策略包含汽車類型集中、技術的集中。

汽車類型的集中:

Step 1 評估目前市場:Subaru 分析了全球汽車產業,在日本是下降的狀態、中國是持續成長,很多汽車品牌也都在新興國家佈局。

Step 2 衡量自身狀態:Subaru 自己的全球年產大約 100 萬輛車(大概佔全球汽車產業的 1% 而已),資本額與市場份額都比不過一開始就專營汽車的品牌。雖然所有的汽車品牌都在拚拿下 1000 萬輛的里程碑,但顯然不是 Subaru 該走的方向。

Step 3 做出市場決策:

-價格決策:不參加價格戰。讓車品質更好,消費者買價不是最低,但二手賣出的價格可以因為車子品質好維持得很高。

-車款決策:不自己生產最夯的混和動力車,跟豐田合作製造雙贏。也不花費資源開發新的輕型車,轉由 OEM 代工來生產,並且集中所有精力在三款車子的銷售上。

2004–2015 年全球各國汽車市場的變化
Subaru 占的全球分額

技術類型的集中:

聚焦在 Subaru 最拿手的安全技術上,秉持過去二戰時代製造飛機的優勢和精神,全力發展例如 Eyesight、Subaru 對稱式全時四輪驅動等最能帶來安全和穩定性的技術。

所以我們可以發現,Subaru 重新建立品牌定位的核心字眼就是:安全。

Subaru 不樣樣自己來,聚焦在部分車款的經營。

打造差異化:

接續上面說的選擇和集中,在這個過程中篩選出跟其他品牌不同的特點,例如 Subaru 特別在安全系統設備上較其他車款優秀,因此不管在行銷方式或者汽車設計上都特別著重這一點,加深區隔。

提供附加價值:

除了品牌本身產品的優劣外,消費者還會被品牌提供的附加價值或宣揚理念而影響。因此在品牌重塑上,Subaru 選擇『安全』以外,更加上『Love』這個主軸,在各種公益活動和形象廣告裡面,不單獨溝通冷冰冰車款特性,結合汽車安全所帶來的關愛家人、關愛社會形象。

適當分析品牌聲量,才能知道策略是否奏效。Subaru 在大眾心中的知名品牌排名從 2012 剛入榜的 29 名,短短 5 年內爬升到第十名,雖然品牌經營需要長期觀察,但好的重塑策略其實是經得起檢驗的。

Subaru 進到前十大日本知名全球企業排行

騰訊科技:

不管你有沒有聽過馬化騰,有沒有認識小企鵝,你總有聽過騰訊。不然也會聽過中國用的 QQ、微信。甚至有非常多 app 是騰訊持股控制的,只是你不知道。騰訊帝國是怎麼一步一步滲透數位市場的?通訊起家要怎麼觀察剛需?

我們手機裡裝載的 app 應用程式,最常用的不外乎社交媒體類、娛樂影音類、新聞和資訊類、軟體與工具類、生活應用類。

對了,其實還有遊戲呢!

看看下面這張投影片多令人印象深刻。

全球各地的 app 開發商努力在專精的領域耕深的同時,因著中國獨特的保護政策和龐大的人口紅利,騰訊從社交媒體類的 QQ 起家,加入了微信,逐步在每一個領域都攻城掠地。

全球行動應用程式的市場裡,百家爭鳴。騰訊卻因身處中國,政治策略加上自身營運策略,吃下各大分類市場。

如果要很快在這一段就對騰訊的成功做出一個精準的說法,我認為是

害怕被追上,害怕停滯不前,所以樣樣抄而且變成了樣樣超前

數位的世界不比其他產業,速度不快馬上就會落後,如果以賽跑來比喻,時機點好比是最裡面的跑道,過彎的時候誰搶到最內側道,很容易遠遠把其他競爭者甩在背後。

改良太慢的時候直接更換新跑道

有人會說騰訊的起點選得很好,不過其實在一開始也經歷過瀕死階段才有了穩定存活且高覆蓋率的 QQ,當智慧型手機成為熱趨勢,就發展出跨屏更方便的微信。

我記得微信吃下市場的時候我覺得納悶,為什麼騰訊已經有了 QQ,又發展出一個微信來呢?

其實互聯網就是講究一個時間差,因為每個世代的年輕人都傾向直接接受最新的科技,往往跳過上一代年輕人喜愛使用的科技。年輕人動得快,品牌要動得更快。QQ 當時的介面比較混亂、在移動端上的體驗也不夠好,熱愛智慧型手機的新一代年輕人一開始長大,其他公司就虎視眈眈的要直接發展在移動裝置上的聊天 app 。

騰訊的 QQ 在這個時間點要加強移動端會來不及,直接被超車。

微信這時候出現,成功切入 app 市場,如果他再晚個幾個月半年才出現,QQ 已經被打趴了,也無法擴展到現在的多種 app 產品線。

這也是本篇騰訊與 Subaru 最大的對比,Subaru 可以重塑品牌,用五年的時間爬上來並且檢驗自己,但是騰訊沒有時間,騰訊就像 25–30 歲的女人,隨時要保持在最競爭最好的狀態,害怕年華老去,害怕江山代有才人出。

開發商品的多重價值

很多人會說騰訊就是天下一大抄,不過近期的 Facebook 其實也在走這個套路,但是這兩大通訊起家的公司之所以還在浪頭,就是因為他們不是單純的抄。

抄功課要有技巧,不能全抄,換句話說很重要。抄產品也得有技巧,比起 Subaru 的市場差異化與區隔,騰訊和 Facebook 都是抄了別人家產品的精髓功能,但是轉化成自家龐大用戶可以接受並且用起來順手的功能,畢竟,有誰比他們更了解自家用戶呢?

不是全塞,而是單點單點的把用戶會想要使用到的功能併進自己的產品或者事業體裡面,讓用戶無法逃脫這個原先待著的社交生態圈,在一個生態圈內能滿足其他 app 帶來的舒適。

這就是開發原先 Hero Product 的多重價值。當用戶數起來之後,除了前面講到的要搶時間差,讓一些產品橫空出世,另一種騰訊用的方法就是:不斷的移植其他品牌部分功能來優化自家產品,不讓當紅產品留在原地成為過氣產品。

觀察別的領域的領頭羊,試圖找出可以移植到自家產品的養分。

跳脫一般人維度才能跑更快

如果騰訊像一般的開發商一樣只有不斷地推新的 app、不斷想新的剛需(剛性需求),那他就不會成為騰訊了。

這次的講座中,騰訊提到除了在 app 市場中跑得快以外,跳脫維度的去附加其他功能,例如與線下結合,開拓並投入 VR 技術,像是最新的 QQ X 玩命關頭 8(中國叫作速度與激情 8,簡稱速激…),就使用了戶外海報加上 QQ 掃描技術,產生 AR 實境的驚喜感,又或者是 AI 當紅技術的應用。

不只侷限在要開發什麼新的 app,而是新科技還能帶給原本的用戶,甚至潛在的用戶哪些以往達不到的便利性與新鮮感 。

騰訊的 AR AI 技術創新,用在線上線下活動都相當吸睛
騰訊的 AR AI 技術創新,用在線上線下活動都相當吸睛

Subaru 提供的附加價值,騰訊也運用在廣告行銷方面,結合了整個騰訊生態圈,讓廣告主可以有一站式購足的感覺,進行跨 app 的線上線下行銷,甚至是騰訊投資的 app 都能夠讓廣告主的數據去做交互的運用。

結合旗下各種的 app 產品 為廣告主推出行銷活動,充分運用生態圈優勢

結語

品牌無論要做定位重塑或者擴展市場,首先都必須要夠瞭解自己的產品。

所謂的了解不侷限於產品本身,還包括在產業中的排名、產業特性(例如網路世界就要注重時間差,汽車產業就注重投入開發的成本等等)、用戶的潛在需求。

差異化或者模仿精髓都是不容易做到的事情,但可以在平常觀察其他品牌的案例之中去學習怎麼轉向、怎麼評估風險和為產品線瘦身、增胖。

希望今天比較硬一點的分享能帶給大家一些養分囉!



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