疫情已成 2020 年黑天鵝!企業要「自救」,先盤點六大方向

企業應該先自問六大問題,檢查公司體質是否能撐過危機。
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▲Photo Credit: Shutterstock/ 達志影像
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被視為「2020年黑天鵝」的新型冠狀病毒(又稱武漢肺炎)疫情襲捲全世界,對全球經濟也將造成影響。知名風險創投紅杉資本團隊今日在官方 Medium 發表一封給創辦人和執行長的公開信,告訴他們在這波動盪期間如何事先做好心理、經濟決策上準備。

不過,所有的危機都可能是轉機,在某些企業受創的同時,也會有某些企業反而碰到難得的市場機遇,並從中獲益。紅杉資本這封信不僅可作為創投業者的指南,也能作為許多企業的決策參考。讓我們來看看紅杉資本教大家如何一同渡過難關!

硬體、零售、觀光衝擊大,但純軟體也不能大意

紅杉資本在美國、印度、中國大陸和以色列都設有辦事處,因此能第一手搜集當地疫情資訊。他們提醒,不少企業業務量從 2019 年 12 月到 2020 年 2 月都急劇下降,而隨著病毒逐漸從亞洲擴展到歐美地區,多數企業都得先做好心理準備,因為 2020 年第一季的任何商業計劃恐怕都得暫時中斷。

而疫情雖然讓旅遊、觀光產業首當其衝,但如果企業的服務或商品仰賴面對面直接銷售,或是得面對面開發業務、討論合作方針,也將一併受到影響。

此外,身為「世界工廠」的中國疫情受創,至今難以全面復工,連帶使得全球供應鏈中斷。其中,硬體產業、終端消費者產業以及零售產業勢必得尋求替代供應商,而純軟體產業雖然影響較低,但因為全球經濟受影響,因此也處於風險之中。

紅杉資本認為,若要等到病毒被遏止,可能需要幾季的時間,而全球經濟則需要更長時間才能恢復以往水準。在這段期間,許多企業可能面臨市場需求疲軟或供應鏈斷鏈等挑戰,雖然 Fed 和各國中央銀行透過降息來舒緩全球經濟危機,但「自救」仍然關鍵。

企業自救,先盤點六大方向

紅杉資本建議,企業應該先自問六大問題,檢查公司體質是否能撐過危機:

1. 現金生命週期(Cash runway)

目前的現金生命週期為何?如果經濟不景氣,公司能否撐過幾個季度?是否有緊急應變計畫?在不損害業務前提下,公司可以削減哪些開支?

2. 籌款(Fundraising)

如果 2020 年以及 2021 年融資條件變得困難,有沒有辦法透過私人籌款方式,與其他企業建立夥伴關係並將危機化為轉機?例如:紅杉資本成立於 1972 年,但在歷經「1987 年黑色星期一」(Oct. 19, 1987)的股市大崩盤後,便與思科(Cisco)建立夥伴關係。

此外,在「達康泡沫」(dot-com bust)後,Google 和 PayPal 反倒歷劫歸來,並站上網路產業高峰。而最近一次的金融海嘯危機後,也讓 Airbnb、Square 和 Stripe 等新創企業崛起。你能否把危機時的限制轉為培育創新的沃土呢?

3. 銷售預測(Sales forecasts)

如果公司目前沒有明顯風險,也要做最壞打算,預期客戶可能會改變消費習慣,或是原本談好的交易也可能變卦。用最壞的心理準備面對市場變化,才不會措手不及。

4. 行銷(Marketing)

當銷售疲軟,客戶的生命週期價值(customer lifetime values )也會下降。因此要妥善管理獲取新客(customer acquisition)支出,才能讓行銷支出與獲益維持平衡。同時,考量目前大環境經濟和未來融資挑戰,或許也得考慮提高行銷支出的投資報酬率(ROI),讓每一分錢花在刀口上。

5. 人力(Headcount)

考量當下財務壓力,公司也得思考如何用更少的人力完成更多的事情。

6. 資本支出(Capital spending)

確認公司資本支出計畫。不論最後判斷結果是需要做出改變、或認為目前計畫尚可,都得經過深思熟慮,並確保資本支出計畫能應對未來不明確的大環境變動。

適應變化,才能存活

之所以要逐步檢查企業體質,是因為景氣低迷時期,收入和現金水位的下降速度永遠比支出還快。而這些建議並不是唱衰企業,而是避免企業領導人落入「錯誤的樂觀主義」(False optimism),不僅無法引領企業渡過難關,也難以在危機過後逆勢崛起。

最後,紅衫資本以生物學者達爾文的演化論來比喻商業:能在市場上存活下來的,並非最強或最聰明的企業,而是「最能彈性適應變化」的企業。

核稿編輯:Mia

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